9月底的月度經營例會。
郝仁提前五分鐘到達會議室的時候，大家三三兩兩在閒聊，見他進來紛紛擁過來把他圍住，滿臉堆笑地祝賀他大賣。
顯而易見，最近郝仁是公司最引人注目的人，誰見了不管真心還是假意都會恭維兩句。何況，這是寫進耀華企業文化中最重要的一條，上下同欲者勝，風雨同舟者興。
直到趙揚大步跨進來，大家才讓郝仁獲得解放，順利回到座位上。
“看來大家都已經祝賀過郝仁了，這是耀華的第一款自主品牌手機，取得這樣不俗的成績委實不容易，看來今天的年終獎大家可以期待一下了。”
趙揚說完，會議室就響起了熱烈的掌聲。畢竟，祝賀不過走走過場，年終獎卻是實實在在。
掌聲停歇，趙揚回覆了嚴肅的表情，說道“郝仁，你是第一個議題，開始吧。”
“大家好久不見，這半年來，因為忙於新業務，我較長一段時間沒有參加月度經營例會。雖然沒有經常看見大家，但我時刻能感到大家對我的支援。耀華手機取得這一點小成績，其實是因為背後有你們作為堅實的後盾。今天我的議題是一個求助項，在代工和自主品牌兩大業務並存的階段，如何保證生產交付？”
說到這裡的時候，劉達喜抬起頭來，刻意看了郝仁一眼，他有預感郝仁可能要針對自己的業務說事了。劉達喜的敏感讓他很不喜歡“階段”這個詞，是在暗示他的業務已經是明日黃花了嗎？只是一個過渡的狀態嗎？
郝仁沒有看到劉達喜那個意味深長的眼神，對他的內心戲毫不知情，半開玩笑地說道“要我說，這段時間，誰的工作最難做？那當屬姜總，他同時處理兩個不同的業務，手心手背都是肉，虧了哪個都是公司的真金白銀，都是咱的工資年終獎。”
郝仁用一種懂你的眼神和姜大力對視了一秒，接著說道“本來姜總來提這個議題是更為合適的，但我負責新業務以來，兩個業務撞車的情況頻頻生，幾次還不得不到趙總處協調。問題都得到了解決，但這不應該是一種常態。出於下一季產品的需求，我不得不提出來和大家討論討論。我們長久以來依賴的銷售與運營計劃sop流程，透過會議商討需求重要性評級，來實現部門之間的平衡，解決業務計劃與排產執行的方式，是不是還適用於現階段的企業展？”
看到郝仁提出的問題與生產相關，姜大力想吐吐苦水“現在整個生產管理難度越來越大，供應鏈突事件太多，月會、週會、天天是會都沒有辦法應對。透過定期的協同討論，已經遠遠不適用於供應鏈展的變化了。上午才協調好，下午又有變化，三頭六臂也解決不了。”
“既然如此，何不把新舊業務的生產線進行拆分，獨立運作，這樣就可以互不衝突。”劉達喜提議道。
“這不是一個最好的選擇，兩塊業務都有明顯的淡旺季，如果完全切割，資源利用沒辦法最大化。旺季兩邊同時搶奪供應商資源，抬高價格，淡季生產閒置，人員空轉，又是費用浪費。”何瓊關心的就是費用，聽意思要分別擴廠，立即站起來表達不同意見。
“拆也不行，不拆又各種衝突，確實很難辦，確實難辦吶。”姜大力摸著毛稀疏的腦袋，叫苦不迭。
“大家還有沒有什麼別的看法？”趙揚對大家所說的不置可否，繼續引導討論。
……
“我們應該引入現代企業資源管理系統，比如在外企廣泛應用的eRp。依託資訊化技術，以系統化的管理思想，用視覺化的呈現方式，為管理層提供科學有效的決策依據，為員工提供沒有變數的操作流程。變人為集體決議為系統客觀決策，減少企業運營的不穩定性。建立風險預警機制，透過事前風險預測、事中延伸管理及事後的監督分析，保證各項業務的順利展開。”
聲音來自會議室最後一排凌亂型的男子，隋祖禹。
這幾天郝仁一直和大家覆盤耀華T1上市專案，對整個專案過程中出現的問題逐一總結，其中對於生產問題談得最多。隋祖禹當即就提出引入外企常用的企業資源管理系統。
隋祖禹不願意過多參與公司管理，他的本意是告訴郝仁，然後郝仁自己去彙報。結果，今天一大早，隋祖禹一到辦公室，就被郝仁生拉硬拽到了會議室。開會已經半小時過去了，郝仁還沒有把他的建議說一下，最後終於憋不住了。
“eRp我聽說過，是一個管理軟體。你的意思是說升級目前的軟體系統？”姜大力問。
“我們不光需要強大的工具，也需要轉變管理思維和管理模式。從軟體上來說，eRp集合了物資資源、人力資源、財務資源和資訊資源等關鍵內容，然後進行系統關聯分析，幫助我們進行決策最佳化。從管理模式來說，每一個員工都是流程裡的個人，都是別人的上下游。我們能不能改變各部門的孤島狀態，做事充分考慮自己對其他部門的影響？我們能不能放棄訂單金額的盲目追求，開始關注整體效率和收益？”
隋祖禹看了一眼此前多次給耀華T1的生產製造困難的劉達喜，意有所指地繼續說道。
“比如隨時關注系統中各項資源的變化，如果顯示下月排產已經很滿了或是物料出現了中斷，除了生產部門要緊急備貨和調整人力，銷售部門也要行動，在接單時候，考慮對客戶承諾的交付時間是否符合資源情況，給生產預留足夠的時間。如果一定要緊急交付，則要檢視資料，預判可能潛在的延期和成本額，看看是否值得做。”
“這個系統是自建還是購買引入？”何瓊認同這樣的改變，但成本還是她關心的要點。
“其實我也只是這種管理系統的使用者，所以如何搭建，我不是很專業，可能需要請IT團隊和商務團隊一起分析評估。我建議可以請經驗豐富的外國諮詢公司提供下變革方案和業界優秀案例，我們瞭解後，再決定如何落地？”
“你是說請外國諮詢公司參與我們的實際生產？這些資料可是公司核心機密，放在外國人的軟體系統上，這會不會不安全？”姜大力問。
“我們可以只購買軟體方案，由我們的IT團隊加以改造，然後本地化部署，就不涉及資料外洩。另外，諮詢公司只是虛擬運營我們的業務，不用提供真實資料，呈現一些人工合成資料就可以。”
隋祖禹原來的公司對於重要的資訊，一般在區域網使用，以保證資訊保安，這一點完全可以借鑑。
“大家怎麼看？”趙揚問。
“同意！”郝仁率先支援，眾人心裡卻想，一眼就看出來這個方案是你自個蓄謀已久的。還需要另外找個言人，自己跑來當支持者嗎？
“這種系統剛性有餘，柔性不足。緊急訂單也不能一棒子打死，什麼都完全按照硬性標準執行，這也太不變通了。”
劉達喜這邊緊急訂單最多，他的團隊戰鬥力很強，過去常常為了訂單過度承諾，搞得內部雞飛狗跳。但銷售部門是公司收入來源，說直白點，全公司都是銷售養活的，誰也不好說什麼。
“理論上，生產要有序進行，銷售也要提高計劃性，有很多訂單雖然利潤高，但對內部資源過度消耗，也是得不償失。如果有特殊的情況，可以透過提高審批層級和集體決議來執行。原有的會議模式不一定要完全拋棄。”郝仁說。
劉達喜的不悅已經毫不掩飾了，暫時沒有特別有說服力的理由，也要充分展示自己的存在“是不是要慎重？內部變革的種種不便我們可以克服，但我們的老客戶長期喜歡我們給他們提供高效快捷的服務。一下子推翻之前的執行模式，客戶滿意度下降在所難免，丟單都有可能，那誰負這個責任呢？”
劉達喜說完，立馬有幾人贊同。一場深刻的企業變革推翻的是每個人既有的工作慣性，也可能對利益和地盤重新調整。於是，有人會矯枉過正，有人會駐足不前，都很正常。這一點趙揚很清楚，他要做的選擇迎難而上時，穩住所有成員，避免有人棄船逃跑。
“達喜說得有一定的道理，客戶關係肯定不能受影響，”趙揚略微安撫了下劉達喜的情緒，又接著說“但目前的矛盾也要想辦法解決，變革必須要有魄力。隋祖禹在外企有多年，經驗豐富，要多分享外面的先進管理經驗。我覺得好的方式方法都值得一試，可以先引入諮詢公司瞭解下業界是怎麼做的，再尋求適合耀華的方案，執行的過程和緩一點，不要搞一刀切。有緊急特殊情況直接升級到我決策處理，務必不要影響正常業務。達喜你有問題不要怕麻煩我，不要忘記我們公司願景裡有客戶至上。”
劉達喜知道趙揚對他說了軟話，但其實更偏向郝仁一些，沒有試圖兩碗水端平。心中默嘆，自己終究沒有辦法改變公司這艘大船的方向了。
“如果沒有別的建議的話，我們表決一下。”
“同意。”
“支援。”
“支援。”
“好，全票透過。”
......
至此，伴隨著新業務的一場組織變革正式啟動。這一場變革歷時多年，花費過億，卻為耀華最終展成為一家國際知名大公司奠定了組織及管理基礎。
試想後來的耀華業務遍佈一百多個國家，如果還依賴人工管理，那會是怎樣的混亂。
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